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O Desafio da Sucessão Em Empresas Familiares Reconstituídas

por André Silveiro (1)

      Com a crescente longevidade humana, são cada vez mais frequentes os descasamentos e recasamentos de fundadores de empresas, com formação de famílias “reconstituídas”, ou seja, em que há filhos de leitos diferentes. Estes sucessores podem conviver sob o mesmo teto ou compartilhar espaços na vida corporativa, situação que traz desafios de rara complexidade com impacto direto nas famílias e nas empresas.

      Deter melhores noções sobre os fatores inerentes a nesse novo cenário pode ser útil para que os envolvidos percorram esse caminho espinhoso, que pode desembocar em recompensas extraordinárias ou em desfechos trágicos.

      O primeiro casamento do fundador implica na confluência de dois grupos familiares com culturas diversas e com todas as complicações inerentes, mas os filhos ao menos tem em comum um mesmo casal parental. Nesta configuração, algumas famílias empresárias se beneficiam da aliança entre irmãos afinados e complementares entre si, enquanto outras empresas sofrem com batalhas fraternas.

      Já o segundo casamento do fundador envolve o entrelaçamento bem mais complexo de três, quatro ou mais famílias, cujos cursos de ciclo de vida anterior foram interrompidos por uma dolorosa perda referente a morte do cônjuge ou o divórcio. Entram em cena os delicados relacionamentos com padrastos ou madrastas, bem como os conflitos de lealdade com a figura paterna ou materna que não está mais presente. Igualmente delicada é rivalidade entre meio-irmãos pelo afeto da figura parental comum. O inadequado equacionamento de algumas destas questões pode gerar sequelas ligadas à distorções na governança corporativa e sobretudo ao sempre complexo processo sucessório.

      Não há dúvida que a situação se complica ainda mais quando filhos de ambos os leitos ingressam, como sói acontecer, em cargos de maior responsabilidade dentro da organização podendo trazer para dentro da empresa as instabilidades domésticas não equacionadas.

      Como lidar com o “magnetismo” que atrai os filhos para dentro da empresa, e como blindar o negócio de pendências familiares não resolvidas?

      A meta maior do desenvolvimento de todo indivíduo é a aquisição de uma plena identidade, em direção a uma progressiva diferenciação. O maior presente que um pai pode dar aos filhos é completar seu próprio processo de individuação e estimular os filhos a fazerem o mesmo, o que é diferente de, inconscientemente, projetar neles seus próprios sonhos empresariais.

      Os filhos intuem qual é o sonho paterno e se empenham muito para se amoldar a eles, pois, no fundo buscam o afeto dos pais, de outra parte demandam reconhecimento de seus esforços nesse sacrifício pessoal, sendo que a privação deste reconhecimento tende a gerar raiva do Pai, a qual pode ser deslocada para irmãos e meio-irmãos.

      Se os pais souberem valorizar os diferentes talentos naturais dos filhos esses saberão que disputar espaço na empresa ou lutar pelo bastão no processo sucessório não é a única forma de obter reconhecimento paterno, pois serão valorizados também por seus dotes artísticos ou atléticos, relacionais ou profissionais, etc.

      Em contrapartida, se o único lugar ao sol do reconhecimento paterno é reservado aos atributos gerenciais ou de liderança corporativa, nesse espaço restrito os irmãos tenderão a se acotovelar, instilando nos preteridos, dor e revolta, erguendo o palco de enfrentamentos de um previsível drama cruento.

      Nesse diapasão, a primeira cautela preventiva seria então tentar não deixar enredados nas malhas da empresa familiar diversos irmãos e meio irmãos com pendências não equacionadas, sobretudo se têm personalidades incompatíveis, se não contam história de compartilhamento dos mesmos espaços, ou que não foram preparados para colaborar entre si, o que compõe uma receita de prováveis embates futuros.

      Os sucessores podem ser preparados para serem donos e não para serem gestores, ou seja, serem incentivados a pensar no ingresso na empresa da família na qualidade de sócios-acionistas e\ou de sócios-conselheiros, assim preservando a possibilidade de desenvolverem uma carreira fora da empresa.

      Se essa cautela não foi tomada, nem tudo está perdido, mas se torna imperioso que todos entendam empaticamente a situação sob a ótica dos demais, evitando a distorção fácil de separar o mundo entre o bem e o mal, ou seja, nós contra eles.

      Sob a ótica do Fundador existem dois conflitos internos que o atormentam: (a) priorizar os interesses da empresa ou os da família; (b) encontrar o difícil equilíbrio entra as demandas do cônjuge e dos filhos do 1º e do 2º leito.

      Dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família reconstituída, cuja harmonia pode ser ainda mais sacudida pelo “favorecimento” de um meio-irmão em detrimento de outros, a situação tensiona, de um lado, o intento do presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, o desejo do sofrido Pai, de preservar sua relação e o equilíbrio entre as ambas as proles de leitos diferentes, ameaçado pelo possível rompimento decorrente da eclosão de sentimentos de inveja e raiva nos filhos que se sintam desfavorecidos e suas respectivas mães.

      Sob a ótica dos Filhos do 1º casamento, tendo idade superior aos outros, geralmente ingressaram antes no negócio colaborando com a curva de crescimento da empresa, obra da qual se sentem coautores, ao mesmo tempo que podem se ressentir da falta de reconhecimento do Pai e dos meio-irmãos acerca de sua contribuição ao negócio.

      Sob a ótica dos Filhos do 2º casamento, sendo mais jovens, podem se considerar mais atualizados e inovadores. Atribuem ao Fundador a maior parte do mérito pelo crescimento do negócio. Se ressentem de serem vistos como intrusos pelos mais velhos e pelo fato de que tiveram que lutar mais arduamente para conquistar uma posição na empresa, na qual os principais espaços já estavam ocupados pelos meio-irmãos que não teriam tido tantas dificuldades na entrada.

      Essas e outras diferentes perspectivas, bem como o envolvimento emocional a que são submetidos, em meio a um mar de desconfianças, levam os membros da família a ficarem privados de distanciamento crítico e a se responsabilizarem reciprocamente pela causa dos desconfortos enfrentados ou da crise instalada.

      Sob tensão é possível os envolvidos se comportarem de forma inadequada, mas na verdade não são causadores, mas vítimas de uma conjuntura, já que todos estão submetidos a um contexto gerador de tensões (conflict-generating system).

      É recomendável nestas situações recorrer a ajuda de mediadores profissionais que ajudem a adotar ferramentas adequadas para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e\ou do conselho de administração com a presença de membros externos (outsiders), bem como conceber um modelo societário para o futuro e elaborar um acordo acionário, costurado com o consenso de todos, sobretudo enquanto a posição hegemônica e o pulso firme do controlador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos.

      Assim, os sofridos herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão tratar de buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.

      A verdade é que a sucessão é o teste supremo de todas as empresas familiares. É um ritual de passagem complexo, fascinante e desafiador, sendo o planejamento sucessório a ferramenta que pode auxiliar os fundadores a construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da falta do patriarca.


Notas:
(1) Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

Referências:
1. Visher, Emily and Vischer John, “Old Loyalties, New Ties˜, New York, Brunner/Mazel, 1988.
2. Luiz Kancyper, “El Complejo Fraterno, “Estudio Psicoanalitico”;
3. Herbert Goldenberg, Irene Goldenberg, “Family Therapy: An Overview”, Thomson Brooks, Belmont, CA, 2008;
4. Betty Carter, “The Changing Family Life Cycle”, New York, Gardner Press, 1988;
5. David Zimerman, “Fundamentos Psicanalíticos”, Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.
6. Lodi, João Bosco, “Sucessão e Conflito na Empresa Familiar”, São Paulo : Pioneira, 1987.
7. Gersick, Kelin E. e outros. “De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar”: São Paulo; Negócio Editora, 1997.
8. Bernhoeft, Renato, “Empresa Familiar”, São Paulo: Nobel, 1995.
9. Bernhoeft, Renato, “Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar”, 2ª ed., São Paulo : Editora Senac, 2001.
10. Bernhoeft, Renato, “Manual de Sobrevivência Para Sócios e Herdeiros”, São Paulo: Nobel, 1995.
11. Bernhoeft, Renato, Martins, Ives Gandra da Silva; Meneses, Paulo Lucena de (org.), “Empresas Familiares Brasileiras: Perfil e Perspectivas”, São Paulo: Negócio Editora, 1999.

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