Mobirise

Gestão de Risco nas Empresas Familiares

por André Silveiro (1)

      Empresas Familiares tem melhor desempenho do que as não familiares, conforme pesquisas realizadas pelo Banco Credit Suisse (2), Consultoria Mckinsey (3), Boston Consulting Group e diversos estudos publicados nas Revistas The Economist (4)  e Harvard Business Review (5).

Como explicar então o alto índice de mortalidade destas empresas?

      Há décadas, inúmeros estudos vem corroborando a dramática estatística de que cerca de 70% dos negócios familiares são descontinuados ou vendidos antes de alcançar a segunda geração e mais da metade destas organizações remanescentes não sobrevive à chegada da temível terceira geração (6).

      Por representarem mais de 2/3 dos negócios em operação, e ¾ do PIB do planeta (7), pode-se dizer que as empresas familiares "dominam" o mundo dos negócios, mas são também as que concentram os maiores problemas.

      A explicação pode estar no estudo publicado pela PricewaterhouseCoopers (8)  indicando que esta modalidade de organização está sujeita, em comparação às demais, a dois desafios adicionais que ameaçam sua continuidade: os conflitos internos e o fantasma da sucessão.

      No mesmo sentido, o trabalho divulgado pela Consultoria Bernhoeft (9) que indica que 65% das falências destes empreendimentos no Brasil ocorrem por conflitos entre os membros da família e não por problemas objetivos.

      Empresas não familiares também enfrentam disputas internas, mas estas geralmente são reversíveis, não ameaçando sua sobrevivência.

      Em contraposição, os conflitos de natureza familiar ensejam um crítico risco intestino, eis que com potencial de provocar a irreversível descontinuidade da missão daqueles específicos negócios.

      Esse risco está presente ao longo da vida empresarial e é ainda mais delicado nas fases de transição, ou seja, por ocasião da sucessão de gerações.

      A magnitude dos prejuízos potencialmente resultantes e a frequência com que se verificam mundo afora indicam estar havendo uma inadequada gestão (10)  dos riscos (11) imanentes a este gênero específico de organização empresarial.

      O propósito deste trabalho consiste em examinar alguns mecanismos de prevenção e saneamento, cuja adoção pode minimizar à exposição aos aludidos riscos.

(I) Medidas Preventivas

      Empresas familiares que vem se perpetuando ao longo de muitas gerações aprenderam a atenuar os riscos inerentes à sua própria natureza tomando um conjunto de medidas profiláticas, tais como:

      · gerenciar as expectativas e aspirações dos sucessores (12)  com relação a empresa da família;

      · promover uma adequada formação dos sucessores e do sucedido;

      · adotar precocemente as melhores práticas de governança familiar e empresarial (13), como transparência (14) , equidade (15) , prestação de contas (16)  (accountability) e responsabilidade corporativa (17);

      · gerenciar o diálogo e a harmonia das relações internas entre os círculos da família, da propriedade e da gestão, separando conceitualmente estes núcleos com fóruns específicos para reunir cada um deles que servem como eficientes canais de comunicação para equacionar os interesses em jogo (18);

      · definir de um modelo societário (19) para o futuro e a elaborar um planejamento sucessório;

      · negociar um acordo de família e um acordo acionário (20), costurado com o consenso de todos os envolvidos, incluindo todos os membros da família e seus agregados;

      · elaborar de um código de ética para a família e empresa;

      · Entender a natureza dos conflitos a que são suscetíveis.

Governança Corporativa

      Segundo a renomada empresa de consultoria McKinsey (21), que realizou pesquisa junto a grandes empresas familiares de sucesso internacional, o fator-chave da longevidade foi a forte adoção dos princípios de governança corporativa.

      Reconhecer os perigos e estabelecer um sistema de checks and balances para conduzir os valores das empresas familiares nas dimensões vitais da governança: propriedade, supervisão no Conselho de Administração e gerência (22). “We must not be managers. We must be experts in

      Corporate Governance”, agregou o líder de uma das empresas entrevistadas na pesquisa, arrematando ainda que é de vital importância a existência de um vigoroso Conselho de Administração nas empresas de família.

      As vantagens operacionais e competitivas que acompanham a boa governança fazem com que sua adoção agregue à empresa um novo ativo estratégico (23), além de gerar benefícios à medida que são absorvidos os conhecimentos e as experiências de conselheiros experientes que participam da gestão dos riscos societários e operacionais.

      Contudo, este benefício não é alcançado em sociedades que, (i) elegem para o Board uma maioria de membros da própria família ou membros com conflitos de interesses; (ii) não estabelecem a rotatividade dos mesmos, bem como idade máxima e tempo limite de mandato para os conselheiros internos e externos; (iii) não estabelecem um regime de formação, avaliação periódica dos conselheiros e contraprestação financeira para alinhar os vetores de incentivo; (iv) não municiam previamente os conselheiros com as informações necessárias para o monitoramento de riscos, e, (v) não envolvem seus membros no processo planejamento estratégico e sucessório.

Governança Familiar

      Muitas empresas familiares já possuem alguns procedimentos de governança razoáveis para lidar com a órbita empresarial. Poucas, no entanto, criaram estruturas formais de governança para cuidar das dimensões da família e da propriedade das quotas ou ações.

      Com efeito, recente pesquisa da PricewaterhouseCoopers (24)  indicou que, embora a maioria das famílias entrevistadas tenham sofrido conflitos, mais de 70% delas não dispunham de nenhum mecanismo para lidar com as disputas entre seus membros.

      O estudo recomenda a criação de um conselho de família para lidar com as questões não corporativas. Esse órgão propicia um fórum para que todos os familiares, ligados diretamente à empresa ou não, sejam ouvidos e possam debater ativamente questões a eles atinentes.

      Isso por que a medida mais eficaz na prevenção de conflitos familiares se resume a criar, entre seus membros, melhores habilidades de comunicação como família e regular espaços onde isso pode se desenvolver. Embora não se possa eliminar os riscos de surgimento de confrontos, é possível tratar as diferenças como uma parte normal da trajetória do grupo, sendo uma oportunidade (25) para se conhecerem mais profundamente e melhorar sua coesão.

      Infelizmente, quando o legítimo interesse dos proprietários ou familiares não tem um foro próprio para expressão, as questões para eles inquietantes acharão um meio para emergir dentro da empresa. Contudo, quando vêm à superfície no círculo “errado”, quase sempre tumultuam o andamento de questões operacionais, podendo virem carregadas de um viés nocivo.

      Havendo um espaço e uma agenda onde os problemas possam ser precocemente ventilados e desabafados, é possível equacionar os atritos emergentes, minimizando os riscos de evoluírem para uma escalada de farpas e troca de acusações, e se tornarem conflitos destrutivos.

      A citada pesquisa também apontou que algumas famílias criam dentro dos conselhos, comitês de resolução de conflitos que incluem o envolvimento de um outsider, convocado somente quando há necessidade da intervenção de um “algodão entre os cristais”. Nesses casos, fica definido, antecipadamente, o nome de uma pessoa confiável, neutra e respeitada pela família, que ofereça uma voz independente e que traga objetividade quando chamada a ajudar a abortar conflitos em gestação.

      Na falta da instalação de um órgão interno permanente com um membro apaziguador, não há nada de errado em convocar uma ajuda externa ad hoc. É que alguns problemas não são suscetíveis de serem resolvidos internamente e existem profissionais que podem contribuir em momentos conturbados, tais como psicólogos de família, mediadores e consultores.

Planejamento Sucessório

      A sucessão é o teste supremo das empresas familiares. É um processo de transição complexo, fascinante e desafiador, com recompensas extraordinárias ou desfechos trágicos. O processo sucessório é o veículo que leva a família de um estágio para outro, em três dimensões: a dimensão da propriedade, a dimensão da família e a dimensão da gestão, em parte voluntariamente, em parte inexoravelmente.

      Além dos benefícios tributários de tal planejamento, o objetivo central é construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da morte do controlador. É uma ferramenta que auxilia os proprietários a formular uma visão clara sobre a futura estrutura societária, dentro de uma gama de alternativas teoricamente possíveis, a partir do exame de muitos precedentes, mais ou menos exitosos, de organizações que já passaram pela mesma situação (26).

Código de Ética

      Muitas vezes aparecendo como um importante apêndice ao acordo de família ou ao acordo societário, este instrumento disciplina diversas matérias que, quando não regulamentadas se tornam o estopim de crises de relacionamento, tais como:

      · Uso de bens (27) , serviços e funcionários das empresas para fins particulares;

      · Despesas particulares dos sócios e despesas de viagem de gestores;

      · Empréstimos (mútuos) da empresa para familiares;

      · Utilização de imóveis da empresa;

      · Entrada, carreira e saída de familiares de sócios da empresa e prestação de serviços terceirizados por familiares à empresa;

      · Participação política, doações de campanha e doações filantrópicas;

      · Prestação de avais e fianças pela empresa à familiares; Prestação de avais e fianças por familiares à empresa e sua contraprestação financeira;

      · Novos negócios de sócios gestores e de sócios não gestores;

      · Idade limite na gestão;

      · Afastamento por motivo de doença ou acidente;

      · Conduta pessoal;

      · Penalidades por descumprimento às regras estabelecidas;

      · Conflitos de Interesse;

Necessidades antagônicas e conflitos

      Necessidade consiste em um estado interno de insatisfação causado pela falta de algum bem supostamente necessário (28) ao bem-estar. As pessoas têm necessidades, preocupações, interesses e desejos insatisfeitos que buscam atendimento.

      Conflito (29)  é uma modalidade comum de interação entre pessoas interdependentes que percebem (30) terem necessidades, valores, interesses e metas incompatíveis entre si, vindo a interferir uns nos outros na busca de seus objetivos. Pode se verificar entre duas ou mais pessoas, grupos, ou mesmo a nível intrapsíquico.

      Na trajetória percorrida por pessoas e organizações existe uma infinidade de interações que alternam padrões de cooperação e de antagonismos.

      Os antagonismos tornam-se conflitos quando as partes envolvidas não querem ou não conseguem resolver seus desacordos, e isso inicia uma crise de relacionamento.

      Os conflitos não são situações necessariamente negativas ou disfuncionais, mas sim fatos normais da vida e uma característica da existência humana que, em alguns casos, podem seguir um curso destrutivo e, em outras conjunturas, podem levar ao crescimento e serem produtivos para aqueles que estão envolvidos.

      Os conflitos podem ensejar padrões de comportamentais de evitação, acomodação, competição, confrontação ou colaboração.

      Em uma família empresária, seus membros estão unidos por um feixe de sobrepostos laços de interdependência no âmbito da família, da propriedade e da gestão, estando, portanto, suscetíveis à intensa cooperação e também a frequentes conflitos.

      Essa múltipla e estreita proximidade faz com que todos os familiares se influenciem e se espelhem mutuamente, inclusive como referenciais para consolidar sua própria identidade pessoal e profissional.

      Por conseguinte, estão em jogo nos conflitos destas organizações, não apenas os interesses e as constantes disputas de poder, mas também, a estabilidade destes significativos vínculos e interações recíprocas entre os familiares, cuja fragilização tem impacto direto no próprio senso de identidade dos envolvidos.

      Com tantos fatores delicados em risco, é fácil entender por que ficamos tão angustiados nos enfrentamentos familiares-corporativos: eles podem ensejar uma experiência profundamente perturbadora, uma vez que podem atordoar esse nosso senso de identidade própria.

Da ansiedade à reatividade

      Assim, nossa ansiedade resulta não só do fato de termos de enfrentar a outra pessoa, mas do fato de termos que enfrentar a nós mesmos, sacudidos em nossas fundações afetivas e em nossa autoestima, vendo ameaçada a autenticidade da história que contamos a nós mesmos a nosso respeito.

      Soma-se a isso uma perene tensão individual, inerente à natureza humana, resultante das conflitantes necessidades (a) de pertencimento ao grupo (família-empresa) com a decorrente vinculação com os outros membros interdependentes, de um lado, e, de outro, (b) de busca de diferenciação e de individualização.

      De outra parte, períodos de transição nos ciclos de vida, tais como a fase de sucessão nas empresas, a morte, o nascimento de filhos, as separações etc. agregam uma nova torrente de estresse que adiciona ainda mais pressão no sistema.

      Com toda essa carga interna e externa, o excessivo nível de ansiedade dispara o sinal de perigo em nosso sistema límbico (31), deflagrando o funcionamento de nossos mecanismos primitivos de defesa (“luta ou fuga”) e fazendo que nossa mente seja inundada de impaciência, irritabilidade e alta defensividade.

      Nesse ponto, sob essa regressiva disfuncionalidade transitória, reagimos desproporcionalmente ao que é dito, ficando debilizada nossa capacidade de escutar, de pensar com clareza e de agir mais racionalmente. Essa situação se radicaliza na medida que as partes se polarizam e:

      · assumem absoluta convicção de que sua versão unilateral, incompleta e muitas vezes gravosa dos fatos corresponderia à realidade;

      · se convecem que toda a versão da contraparte é uma distorção da verdade criada por conveniência e má-fé, com intenções ocultas que creem terem desvendado;

      · se enclausuram em suas respectivas posições e se recusam a escutar e aprender com a perspectiva alheia;

      · se furtam a assumir seu quinhão de responsabilidade na origem das dificuldades comuns, atribuindo integralmente aos demais a origem da sua própia angústia e a gênese de todos os problemas;

      · estabelecem a orientação “perde-ganha”, onde cada lado busca dar a última palavra e impor uma derrota ao outro;

      · se sentem fragilizadas e impotentes por não conseguirem resolver os impasses gerados e por verem debilitado seu senso de conexão com os demais, com quem passam a se comportarem mal, aumentando o desconforto recíproco;

      · se tornam mais auto-referentes e egoístas, reduzindo seu senso de alteridade e consideração com os interlocutores a quem objetalizam, ironizam ou demonizam;

      Quanto mais cada uma das partes reage à outra de forma regressiva, mais fragilizadas, polarizadas e belicosas todas vão se tornando, estabelecendo um círculo vicioso de desgastes que podem levar, nos piores casos, a uma escalada de hostilidades.

As Disputas de Poder

      Para complicar ainda mais este quadro, não é raro que no convívio de qualquer grupo, surjam “enfrentamentos de vaidades”, também chamadas de “disputas de egos”, que produzem longas discussões, desgastes, redução da comunicação e distanciamento interpessoal. Quando sócios e gestores mantêm ainda uma relação de parentesco entre si, com sobreposição de papéis, os embates são amplificados por complexas interferências emocionais entre eles.

Afinal, o que leva às disputas de ego e de poder nas famílias empresárias, que desembocam em tantas perdas?

      Nietzsche sustentava que o homem pode estar bem alimentado, bem abrigado e inclusive ter amor, mas se não tiver poder não estará satisfeito. Em outras palavras, as constantes quedas de braço são um funcionamento típico inerente à própria condição humana.

      É importante entender que essa dinâmica competitiva não é eventual, mas sim está presente, em maior ou menor grau, em boa parte do tempo em praticamente todas as modalidades de comunicação e de comportamento interpessoal.

      Realmente, nas diversas formas de relacionamento humano encontramos enfrentamentos acerca de quem se colocará em posição superior e inferior ao outro em cada tópico, matéria e situação do convívio, ou seja, levando as partes a se categorizar, definindo sempre a hierarquia desses relacionamentos, em uma ordem que pode, ou não, ser alternada entre os interlocutores para assuntos e situações diversas do plano do convívio.

      Há que se entender que estamos nos comunicando em todos os momentos, e sendo sempre afetados pela comunicação alheia, sendo que todo o comportamento (até mesmo o silêncio) é uma forma de comunicação e todas as formas de comunicação afetam o comportamento.

      O que nem sempre atentamos é que todas as mensagens que enviamos e qualquer forma de comunicação que promovemos carregam embutidos dois aspectos distintos, ou seja há um duplo propósito e significado sendo invariavelmente transmitidos.

      De um lado, na parte mais perceptível da mensagem, há a transmissão de uma informação relativa ao conteúdo de uma questão concreta. De outro lado, de forma mais subjacente, está sempre uma sutil manobra ou tentativa de categorizar e definir a hierarquia (32) do relacionamento no assunto em pauta naquele momento.

      Esta é outra maneira de dizer que uma comunicação não só transmite informações, mas que, ao mesmo tempo, define a intenção do remetente de como ele deseja estabelecer seu relacionamento com o destinatário da mensagem na situação em voga. "É assim que me vejo; É assim que vejo você. Entendo deter eu primazia nesse assunto, e poder assumir o protagonismo em tópicos envolvendo economia, futebol, nutrição e astronomia. Aceito ser coadjuvante em assuntos ligados à política, culinária, astrologia, dentre outros menos interessantes para mim. É assim que espero que você me veja e me trate”.

      Em interações mais saudáveis e produtivas, o aspecto de "relato" com transmissão de informações prevalece na busca de solução dos problemas práticos, ficando em segundo plano os aspectos de “comando" e suas manobras categorizadoras do relacionamento.

      Por outro lado, em interações conturbadas, como em famílias empresárias disfuncionais, ou transitoriamente vivendo uma situação estressante, o aspecto de “comando" passa a se sobrepor nas trocas de mensagens, ensejando rivalidade direta acerca da hierarquia do relacionamento, deixando relegado a um segundo plano o aspecto do conteúdo da comunicação.

      Isso fica mais fácil de observar nas escaladas verbais de discussões acirradas, onde a troca de informações vai sendo perdida na medida em que cada um interrompe o outro em tom cada vez mais alto, querendo ambos dar a última palavra e se impor como superior ao interlocutor.

      Nesses casos, as palavras pronunciadas vão perdendo qualquer vestígio de conteúdo ou significado concreto, passando, quase exclusivamente, a estar a serviço do esforço de manter a palavra, tentar prevalecer e se sobrepor ao outro (33).

      Relações difíceis são aquelas em que as pessoas envolvidas têm dificuldade em chegar a um acordo acerca da definição dos aspectos de comando do relacionamento, ou seja, em que áreas a relação será simétrica ou complementar. Na falta de consenso, surgem disputas de comando em torno da qual multiplicam-se os debates e desgastes.

      O erro é que, nessas discussões, as partes não tem consciência do natural contexto de emulação em que estão inseridas. Em função disso, a ênfase é colocada aonde não está o problema, isto é, o foco recai no nível do relato acerca de questões aparentemente objetivas que apenas disfarçam a verdadeira natureza da dissonância. Os embates podem ser conduzidos abertamente por bate boca, ou como é comum, por sabotagens, resistência passiva, triangulações e sintomas.

      Com efeito, parte da atrapalhação decorre de nossa inabilidade de nos comunicarmos sobre a comunicação, ou seja, vem de nossa dificuldade de dialogar sobre nossos padrões de interação, acerca dos aspectos de comando e em que áreas a relação será simétrica e complementar. Círculos viciosos de desgastes não são desfeitos até que harmonizemos esse assunto com o interlocutor.

      Assim, quando um sócio aprova a compra de uma máquina e o outro critica a aquisição, um longo desgastante debate pode se estabelecer em torno das características positivas e negativas do equipamento ou acerca da boa ou má relação de seu custo benefício. Essa discussão não terá fim por que o foco está no lugar errado. A ênfase foi colocada na questão objetiva, enquanto que o problema real está no aspecto relacional e de comando.

      O diálogo poderá ter um desenlace produtivo se for enfrentada a questão de a quem compete o poder, ou seja de quem é a competência interna, a atribuição de tomar esta decisão, se um tem que consultar previamente o outro para poder aprovar uma compra acima de um determinado montante e como deve ser doravante. Falar sobre o padrão de interação e o processo de comunicação (a consulta prévia), é o que chamamos de metacomunicação.

      As quedas de braço não constituem uma patologia, sendo importante ter sempre presente a noção de que estamos naturalmente inseridos nestas disputas. Essa consciência pode nos ajudar de duas formas distintas:

      a) a absolver nosso interlocutor da recriminação unilateral e injusta que fazemos, repartindo entre todos os envolvidos a responsabilidade pelos desgastes decorrentes dos antagonismos surgidos;

      b) a se envolver mais na metacomunicação, retirando a ênfase de onde não se encontra a raiz do problema, com o objetivo de construir uma relação mais produtiva para o futuro.

(II) Medidas Saneadoras

      Se as medidas preventivas adotadas não foram suficientes e os familiares não conseguem resolver diretamente suas disputas, é quando se torna aconselhável partir para medidas saneadoras com a ajuda de terceiros.

O papel do Mediador

O mediador apoia os envolvidos a promover:

      (a) a reconstrução compartilhada dos fatos narrados de forma mais aderente à realidade;

      (b) o reconhecimento dos sentimentos alheios;

      (c) o resgate dos relacionamentos ou, ao menos, atenuação dos desgastes;

      (d) a exploração conjunta de alternativas para dirimir impasses e equacionar interesses divergentes.

Então vejamos,

(a) No nível da razão, a reconstrução da verdade

      Com relação às pseudo convicções acerca da “realidade”, é normal as pessoas terem diferentes e imperfeitas memórias e interpretações sobre os mesmos incidentes. Ao contrário do que crê cada um dos familiares, nenhum deles detém o monopólio da verdade, a qual, via de regra, jamais chega a ser inteiramente conhecida.

      A colisão que ocorre a nível consciente se dá entre essas versões incompletas e distorcidas; mentiras sinceras alicerçadas em grãos de verdade, mas que, em conjunto, podem ser melhor esquadrinhadas.

      Na verdade, os problemas não são causados pelas evocadas situações pretéritas, mas sim pela atual dinâmica de reatividade entre os familiares que se retro alimenta circularmente. Mesmo assim, é necessário conversar muito para ressignificar as histórias gravosas que são trazidas pelo grupo.

      No início é difícil escutar, mas se cada um dos envolvidos conseguir administrar gradativamente sua ansiedade, sentado em uma mesa com os demais, diretamente ou com apoio de um mediador, se poderá avançar nessa revisão fática.

      As tratativas tornam possível entender melhor como os demais veem a situação. Para uns não obstruirem a exposição dos outros, as partes são orientadas a tomar nota dos pensamentos que irrompem e teimam a transbordar da mente para a mesa de trabalhos na companhia de um dedo em riste.

      A escuta atenta é condição para tentar aprender com as diferenças, ao invés de se distrair, desviando o foco da concentração para preparar a refutação (34)  de cada palavra do que está sendo dito pelo outro.

      Assim, com intensas conversações, é possível ir substituindo a falta de informação e uma visão monocular, unidimensional, fragmentada e gravosa detida por cada um, por lentes multifocais de ótica perceptual.

      Desta forma, o trabalho de reconstrução propõe uma reviravolta nas atitudes das partes que devem se transformar:

      · De mensageiros para questionadores: Você não tem mensagens para enviar fundadas em verdades monopolísticas: tem informações para compartilhar e perguntas para formular (35);

      · De “eu sei tudo o que aconteceu” para “podes me ajudar a entender o que aconteceu?”: Cada um de nós detém parte das informações e ignora outras.

      · De “eu quero te persuadir e impor meu ponto de vista”, para, (a) compreender o que aconteceu sobre a ótica do outro; (b) explicar a sua ótica; (c) compartilhar sentimentos, e, (d) trabalhar com a outra pessoa para descobrir como lidar com o problema dali para a frente.

      · De “eu sei o que ele pretendia”, para “eu sei o que eu pretendia”: sei também o impacto das ações dele sobre mim. Não sei a intenção dele (o que se passa na mente e na alma dele).

      · De “é culpa dele”, para ambos contribuímos para o problema, ainda que sem intenção.

      Reunindo esses diferentes vértices de visualização, as conversas tornam-se um rito de preenchimentos de hiatos de conhecimento e um processo de criação colaborativa da verdade, permitindo formar uma perspectiva compartilhada complexa, mais sofisticada e abrangente dos fatos e, com base nestes, tentar despoluir os relacionamentos e buscar novas opções para equacionamento dos interesses recíprocos.

(b) No nível das emoções, o reconhecimento dos sentimentos

      Os familiares são convidados então a aprofundar seus relatos (36)  para além da dimensão objetiva de seus enfoques acerca dos fatos ocorridos, expressando a camada inferior mais subjetiva dos diversos sentimentos subjacentes associados a estes eventos.

      Não se trata apenas de viabilizar um desabafo unilateral com alívio da pressão interna. É que, além da necessidade de contar nossa versão da história e expressar os nossos sentimentos, precisamos também que eles sejam reconhecidos (37) . Significa a outra pessoa saber que o que ela disse deixou uma impressão em nós e que os sentimentos dela nos são importantes.

      Com efeito, temos um profundo desejo de sermos ouvidos e saber que os outros se importam em nos ouvir e nos entender. Existe assim uma regra fundamental: sentimentos demandam e precisam de reconhecimento. Eles não se satisfarão até que obtenham isso, causando transtornos nos relacionamentos.

      As pessoas dão mais importância em serem ouvidas (terem seus sentimentos reconhecidos) do que no atendimento de suas reivindicações.

      Lograr que todas as partes envolvidas tenham seus sentimentos manifestados e reconhecidos é uma premissa para que, em um passo subsequente, se possa então avançar na resolução dos problemas

      Por que o reconhecimento é tão relevante? Porque ligado a cada expressão de sentimento há um conjunto de perguntas invisíveis: “Meus sentimentos são adequados? Você os compreende? Você se importa com eles? Você se importa comigo? Você me condena por algo que eu fiz ou por algo que eu represento? Você me aceita no grupo? Me aceita do jeito que sou, ou me rejeita ou despreza? Porque, se você não me aceita como eu sou, então eu também o rejeito”, ou seja, sem uma resposta a essas questões fica difícil a busca do entendimento.

      Como reconhecer os sentimentos alheios? Um reconhecimento é simplesmente uma indicação de que estamos realmente se esforçando para entender o conteúdo emocional do que a outra pessoa está manifestando. A forma mais profunda de se compreender uma pessoa é a empatia.

      Estamos mais interessados em saber se a outra pessoa tenta ser empática conosco do que em saber se ela consegue nos entender plenamente: a empatia é a habilidade de se colocar no lugar do outro, buscando compreender o que ele pensa, sente e deseja, e, quando se estabelece, cria o espaço necessário para o diálogo. É a capacidade de “sentir em si”, para “sentir dentro do outro”, o que está de acordo com a etimologia da palavra (em+pathos), derivada do grego. O prefixo “em” designa a idéia de “dentro de”, enquanto o étimo “pathos” indica a idéia de sofrimento, dor.

(c) O resgate dos relacionamentos ou, ao menos, a atenuação dos desgastes

      A mediação tenta propiciar uma estrutura e um ambiente para que essas conversas delicadas possam se desenvolver, com os envolvidos falando cara a cara uns com os outros, tendo mutuamente firmeza para se expressar e empatia para escutar.

      O mediador intervém pouco dando assim espaço para que os familiares melhorem a comunicação entre si. Contudo, atua firmemente nas seguintes frentes:

      · Participa ajudando o grupo a se ressituar dentro da floresta contextual e da conjuntura do ciclo de vida em que estão inseridos, acima do nível das árvores que, lá embaixo, impedem uma melhor visão panorâmica da “big picture”.

      · Comporta-se como um eco que devolve ao interlocutor o que acredita ter este acabado de expressar, fazendo registro verbal completo tanto do conteúdo como do tom emocional manifestado.

      · Contribui com o uso da inteligência coletiva e das óticas complementares para ressignificar roteiros ficcionais e coopera também sintetizando e organizando a essência do que as partes exprimem, permitindo ir à raiz das inquietações e dos sentimentos, para que estes busquem reconhecimento.

      · Auxilia cada um entender que o que perpetua o problema não é o que outro faz, mas também a forma como ele mesmo reage a isto.

      · Ajuda cada um entender que ele mesmo provoca no outro precisamente o comportamento do qual tanto se queixa.

      Havendo avanços nas abordagens acima referidas, aos poucos o círculo, antes vicioso, vai se tornando virtuoso, na medida em que se reduz a reatividade dos envolvidos, que vão se tornando mais abertos para escutar com atenção, desenvolvendo interesse na versão trazida pela outra parte, preenchendo, assim, as lacunas de informações e aceitando incluir os imputs dos demais para a formação de uma nova fotografia mais acurada e menos gravosa dos fatos.

      Com a discussão menos tensa e polarizada, menos inseguro cada lado vai se sentindo, menos fragilizado seu senso de conexão com os outros, menos adversariais e auto-referentes ficam os envolvidos que podem então ir se tornando menos belicosos e hostis, mais colaborativos e reconhecidos acerca dos sentimentos alheios, reduzindo a pressão do sistema e amenizando as arestas e os desgastes do relacionamento familiar.

(d) Exploração conjunta de alternativas

      Pode-se assim tentar migrar do comportamento de queda de braço “perde-ganha”, para uma transformadora atitude “ganha-ganha”, com exploração conjunta de alternativas para dirimir impasses, minimizar as perdas e equacionar interesses divergentes de forma mutuamente mais vantajosa.

      Se o trabalho de mediação não foi exitoso, a família precisa formular uma conclusão, em termos de:

      (a) real viabilidade da manutenção dos vínculos societários;

      (b) da necessidade de dissociar os familiares para evitar que dissidências irreversíveis comprometam as operações, colocando em risco o patrimônio dos sócios.

Diagnóstico de HDV

      Essa formulação é o que temos cognominado simplificadamente de diagnóstico de HDV, iniciais das palavras Harmonizar, Dividir ou Vender. Trata-se de uma radiografia das relações familiares e societárias que busca respostas para os seguintes questionamentos:

      · É possível criar condições para que permaneçamos juntos ou as mágoas e os ressentimentos acumulados geraram um desgaste irreversível no relacionamento que impede um convívio civilizado e produtivo?

      · Conseguiremos compartilhar os mesmos espaços sem intensa rivalidade para concentrar os esforços no negócio ou vamos nos boicotar reciprocamente nos diversos órgãos da empresa em detrimento da normalidade das operações?

      · Existe um mínimo de afinidade e complementaridade entre os sócios e alguma convergência quantos aos rumos da recuperação do negócio ou profundo dissenso?

      · Se somos incompatíveis, é possível dividirmos o negócio em módulos ou segmentos para tentarmos sobreviver seguindo trajetórias diferentes?

      · Se não há divisibilidade possível, é viável que uns adquiram as participações dos outros?

      · É possível um dos sócios se retirar recebendo seus haveres ou vendendo seu quinhão para o ingresso de terceiro, que seria admitido pelos remanescentes?

      · Se nada disso é plausível, pode-se cogitar a alienação global do negócio para terceiros a fim de dividir o produto líquido da venda, enquanto ainda remanesce um patrimônio não dissipado em meio a conflitos e escaramuças?

      Essa discussão contribuirá para a decisão do grupo em considerar as alternativas possíveis, inclusive as de:

      a) dissociação;

      b) venda parcial ou integral do negócio;

      c) associação (joint ventures) ou consolidação de setor;

      d) dissolução e liquidação;

Dissociação

No tocante à dissociação, as opções tradicionais, não litigiosas (considerando ilustrativamente sociedade de dois sócios “A” e “B”), seriam as seguintes:

      i. A compra a participação de B;

      ii. B compra a participação de A;

      iii. A e B vendem suas participações para C (ou seja, um terceiro adquire 100% das ações dos sócios fundadores);

      iv. A ou B vendem suas participações para C (ou seja, há o ingresso de um terceiro, que adquire-a no lugar de um dos sócios fundadores);

      v. A e B promovem uma cisão seletiva na sociedade vertendo parte dos ativos e passivos para uma nova pessoa jurídica controlada somente por um dos sócios, o qual se retira da sociedade original;

      vi. A e B promovem uma redução de capital na sociedade com a retirada de um dos sócios e pagamento de seus haveres;

      vii. A e B promovem a dissolução total e liquidação da sociedade com pagamento dos haveres de ambos;

      viii. A própria sociedade resgata a participação de A ou B com recursos provenientes de lucros ou reservas livres.

      No tocante à alternativa corriqueira de um dos sócios adquirir a participação do outro, a maior dificuldade reside na fixação do preço da operação. Esse obstáculo pode ser removido com a adoção da “cláusula de buy\sell”. Esse mecanismo inteligente comporta muitas variações, mas a ideia central é permitir a qualquer uma das partes tomar a iniciativa, unilateralmente, de dissociação, comunicando à outra ter estipulado um valor unitário da ação ou quota da sociedade. Dito importe precisa ser consistente, assim, o sócio que recebe o aviso pode exercer o direito de, pelo valor proposto, vender sua participação ou comprar a parte do ofertante.

      A escolha de algum dos diversos caminhos acima resenhados podem ajudar a família empresária a evitar que escaramuças desemboquem em desestruturação administrativa, insucesso da empresa e prejuízo para todos.


Notas:
(1) Especialista em Empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.
(2) https://www.credit-suisse.com/corporate/en/articles/media-releases/family-owned-businesses--comfortably-outperforming-their-peers-i-201709.html; https://www.cnbc.com/2017/09/28/credit-suisse-how-family-owned-companies-outperform-in-every-sector.html
(3) https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-attributes-of-enduring-family-businesses
(4) https://execed.economist.com/blog/industry-trends/why-family-businesses-outperform-others
(5) https://hbr.org/2012/11/what-you-can-learn-from-family-business;
(6) Vide Harvard Businnes Review, https://hbr.org/2012/01/avoid-the-traps-that-can-destroy-family-businesses
(7) http://www.ffi.org/page/globaldatapoints
(8) https://www.pwc.com/m1/en/assets/document/family-business-docs/understanding-family-dynamics-and-family-conflicts.pdf
(9) http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/brigas-levam-a-falencia-65-das-empresas-de-gestao-familiar/6379/
(10) https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/Deloitte%20Growth%20Enterprises/us-dges-fobgovernanceandsuccession-052413.pdf
(11) http://www.crystalco.com/wp-content/uploads/2017/02/Succession-Planning-Linda-Bourn-7.25.16.pdf
(12) Deve-se conscientizar os familiares, desde cedo de que a empresa é da família, mas que não existe para a família. Tal idéia apequenaria a empresa, que tem um papel maior, endereçado a todos que nela trabalham, a seus consumidores, a seus fornecedores e à toda comunidade. A ótica da empresa deve prevalecer sobre critérios familiares, o que não significa ignorar os interesses da família. Peter Drucker afirmou que, “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”. A empresa, inequivocamente, não é uma instituição beneficente destinada ao acolhimento de herdeiros que não encontram lugar no mercado de trabalho. Ela deve ser eficiente e competitiva para ser rentável e, assim, poder distribuir dividendos e bonificações para seus titulares, bem como para valorizar as ações representativas de seu capital, propiciando, em caso de venda um bom ganho de capital aos sócios eventualmente inconformados com a política da empresa. Para ser competitiva, a empresa tem que recrutar, exclusivamente, profissionais competentes, estejam eles dentro ou fora da família. É por isso que os herdeiros não têm direito adquirido a um lugar nos recursos humanos da companhia. Aqueles que merecerem nela trabalhar, sejam ou não da família, serão convidados a integrá-la, em seu corpo gerencial, como empregados ou como simples prestadores de serviço. Se algum membro da família não for convidado, mas julgar que detém titulação para nela trabalhar, poderá tomar a iniciativa de reivindicar uma oportunidade. Mas deverá ser mais bem preparado do que os concorrentes, para compensar os problemas emocionais que o parentesco sempre provoca no relacionamento com os demais. Segundo a empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a Empresas Familiares de sucesso internacional, o nepotismo é o caminho que pode destruir o negócio em apenas uma geração, como tem ocorrido em muitos países, sendo que para controlar a tendência humana de “favorecer” as pessoas com o mesmo sangue e assegurar a sobrevivência da Empresa Familiar, há que se estabelecer um verdadeiro sistema de meritocracia. (in Silveiro, André “Empresas Familiares, Raízes e Soluções dos Conflitos”, Porto Alegre: AGE, 2007.)
(13) “As melhores práticas de governança referem-se à maneira como os titulares da empresa (ou seus representantes) interagem com a equipe de gestão para maximizar a criação de valor no longo prazo. Por exemplo, as melhores empresas de private equity não apenas recapitalizam as empresas, mas sim aprimoram seu desempenho por meio de uma melhor governança.” (Tim Koller, Richard Dobbs, and McKinsey & Company Inc., Value: The Four Cornerstones of Corporate Finance, kindle edition, posição 1193.)
(14) Adquirindo o hábito de informar, de molde a que ele seja convertido de uma simples obrigação em um desejo de disponibilizar para as partes interessadas os dados que sejam de interesse delas. A adequada transparência facilita as decisões e minimiza conflitos, resultando em um clima de confiança, tanto internamente como nas relações da empresa com terceiros.
(15) Assegurando tratamento justo a todos os sócios e demais partes interessadas.
(16) Assegurando que todos os órgãos da empresa prestem contas de sua atuação, assumindo as consequências de seus atos e omissões.
(17) Assegurando que todos os órgãos da empresa zelem pela sustentabilidade, visando sua longevidade e incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.
(18) Estes fóruns atuam prevenindo os atritos, mas também (re)mediando os conflitos que surgem;
(19) Com efeito, nenhuma empresa familiar, por mais bem gerida que seja, vai resistir se não tiver como respaldo um bom modelo societário. Em parte das empresas familiares que fracassam, o malogro não decorre de problemas na gestão, mas por problemas societários não compreendidos ou não resolvidos. Não existe uma fórmula pronta que sirva de modelo para todas as empresas. O acordo acionário é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário e deve ser elaborado especificamente para a empresa, conforme suas necessidades, enquanto a posição hegemônica e o pulso firme do fundador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos.
(20) Como as boas cercas fazem os bons vizinhos, trata-se de construir um conjunto de regras negociadas com a efetiva participação de todos os familiares e agregados que organize e discipline a família e a empresa.
(21) https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-attributes-of-enduring-family-businesses; https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/fine-tuning-family-businesses-for-a-new-era
(22) Como as organizações bem sucedidas já aprenderam, a inteligência, a acuidade e o pensamento estratégico não são fenômenos individuais, mas sim processos coletivos que devem ser aprendidos e desenvolvidos dentro de um foro apropriado, ou seja o Conselho de Administração.
(23) https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/Deloitte%20Growth%20Enterprises/us-dges-fobgovernanceandsuccession-052413.pdf
(24) https://www.pwc.com/m1/en/assets/document/family-business-docs/understanding-family-dynamics-and-family-conflicts.pdf
(25) http://www.theaustralian.com.au/business/business-spectator/how-to-manage-conflict-in-family-business/news-story/4c86f2ffa16672835d4ac44b76a775a2
(26) Por que muitos patriarcas temem a idéia de um Planejamento Sucessório? Inúmeros empresários resistem à idéia de enfrentar o problema, temendo iniciar conflitos intermináveis, daqueles capazes de azedar o almoço de domingo. Entre escolher um dos filhos como o predileto e assistir, lá de cima, a uma disputa anunciada, muitos ainda preferem a segunda alternativa. É freqüente constatar-se o medo do líder mais velho de perder a estatura diferenciada de poder e de status, que lhe conferem uma espécie de missão heróica (sensação de ser especial, como líder de uma causa nobre). A necessidade maior ou menor de agarrar-se a estas recompensas facilita ou dificulta a transição. Nesta resistência, a família conspira para reforçar a inércia, em face do (a) medo da diferenciação entre os irmãos; (b) medo dos filhos de serem taxados de gananciosos; (c) medo de perdas por parte dos cônjuges; (d) medo em relação ao destino da família no futuro, com a morte do líder. O declínio físico gera um dilema interno no fundador, dividido entre o senso de integridade e o senso de desespero. A situação, de um lado, tensiona sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa. O desafio chave do processo de sucessão consiste em administrar forças opostas: a dificuldade de sair da geração mais velha e a dificuldade de esperar da geração mais nova. Os filhos podem se ressentir da autoridade ou da alegada prepotência dos pais e estes sentem-se desrespeitados pelos questionamentos ou pela alegada petulância dos filhos. Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de colaboração e autoridade tendem a produzir atritos e\ou conflitos. A geração mais velha deve compreender que os filhos adultos têm pontos de vista que merecem respeito, e a geração mais nova deve aprender a realidade da hierarquia de autoridade.
(27) Inclusive veículos e combustível;
(28) As pessoas seguidamente desconhecem quais são suas genuínas necessidades, interesses e inquietações.
(29) Os conflitos são uma decorrência natural dos vínculos humanos e, quando enfrentados, podem ser benéficos na medida que revelam problemas de relacionamento antes obscurecidos; quando criam oportunidades para as pessoas abordarem contrariedades mal deglutidas, exporem seus sentimentos e desabafarem emoções; e quando levam os indivíduos a clarificar suas ideias e desenvolver sua capacidade de negociação, multiplicando as alternativas para resolver questões práticas, ensejando aumento de criatividade e motivação e catalisando a busca de soluções. Todavia, impasses e conflitos não resolvidos trazem efeitos negativos à família e à empresa, como dificuldade e desconforto nas interações, sofrimento psíquico, redução no intercâmbio de informações relevantes, aumento de estresse, desperdício de tempo, bloqueio do processo decisório e progressiva má alocação de recursos. Enquanto prevalecem as posturas desagregadoras, as boas ideias de uns passam a ser boicotadas pelos outros e vice-versa, envenenando a atmosfera de trabalho. O resultado é a ruptura nas comunicações, a paralisia nas interações, a insatisfação disseminada e a perda de eficiência, que podem, ao longo do tempo, estagnar a empresa e, em casos mais graves, inviabilizar as operações.
(30) Conflitos podem ocorrer mesmo quando tais percepções de incompatibilidade são equivocadas, o que aliás é muito comum.
(31) Mais especificamente nas amígdalas que operam como centro identificador de perigo, gerando medo e ansiedade e colocando o ser em situação de alerta, aprontando-se para fugir ou lutar.
(32) Jay Haley, “Strategies Of Psychotherapy”, University of Connecticut Libraries, New York, 1963. 
(33) In such struggles words may eventually lose their last vestige of content meaning and become exclusively the tools of “one-upmanship”. Paul Watzlawick, “Pragmatics of Human Communication”, New York, Norton, 2011.
(34) É mais fácil ouvir quando não se está planejando a resposta.
(35) “Conte mais sobre sua maneira de ver a questão. Será que Você pode me ajudar a compreender isso... Eu não sabia que você se sentia assim, conte melhor como isso te impacta”.
(36) São aconselhados a terem o cuidado de se expressarem sem formular julgamentos, acusações ou atribuição de culpas, e estimulados a aceitarem o desafio de examinarem, cada um, seu respectivo quinhão de responsabilidade em todos os quid pro quos registrados. Ao invés de acusar: “você foi grosseiro”, dizer, “eu me senti humilhado, eu me senti desconsiderado, eu me senti atacado.”
(37) We never outgrow the need to have our feelings known. That’s why a sympathetic ear is such a powerful force in human relationships—and why the failure to be understood is so painful. (Michael P. Nichols, “The Lost Art of Listening: How Learning”).
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