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10 Mandamentos do Conselho de Administração

por André Silveiro

A inteligência e a reflexão em uma empresa não são fatores individuais, mas sim um processo coletivo.
(Kees Van der Heijden, “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”)

The most fundamental discipline of a board of directors is to direct the organization for high performance.
(Jim Brown, “The Imperfect Board Member”.) 


1. Promova a Inteligência Coletiva: A premissa de que muitas cabeças pensam melhor do que uma é um elemento central da governança corporativa. Componha um Conselho multidisciplinar com cerca de sete membros, com perfis complementares de diferentes expertises e backgrounds (1) . Em conjunto, os membros dispõe de lentes multifocais, sendo possível formular juízos complexos e compreender questões com maior profundidade para enriquecer a qualidade do processo decisório na busca de melhores soluções e de uma performance superior.

2. Vantagem competitiva e cultura de alta performance: Torne o Conselho de administração um ingrediente da vantagem competitiva da empresa, implantando uma cultura obsessiva de alta performance. A dificuldade das empresas em atingir uma alta performance pode decorrer de uma multiplicidade de fatores. Contudo, a falta de cultura de busca de resultados (“performance-oriented culture”) é uma característica encontrada na maioria delas (2) . Só é possível reverter este quadro com a implantação de uma cultura obsessiva de busca de uma performance superior, a qual deve ser internalizada e disseminada por toda a organização (3).

3. Concentre a atenção do Conselho nas questões realmente importantes: Estabeleça o foco apenas nas questões macro, evitando a dispersão com microgerenciamento. Identifique, em cada unidade de negócios, as cadeias de causa e efeito de criação de riquezas, distinguindo seus diversos elementos-chave; a partir dessas cadeias lógicas de valor, pince os fatores determinantes que redundam diretamente na formação de uma performance superior (os chamados value drivers ou key performance indicators). Definidas essas prioridades, dissemine, por toda a organização a consciência sobre esses fatores e como aperfeiçoá-los; estabeleça parâmetros e métricas desses fatores sob monitoramento mensal (4) por meio de controles rígidos (5) , metas de desempenho (6) e estímulos (7) às equipes, canalizando, assim, toda a energia, criatividade e recursos na busca e atingimento precípuo desses elementos-chave (8) .

4. Arcabouço de Informações – Os Conselheiros devem receber um fluxo de informações adequadas na forma correta e aprender continuadamente sobre a empresa para que o diálogo seja produtivo. Evite que o excesso ou a escassez de dados prejudique a assimilação e o debate acerca do cerne das questões relevantes. As informações que chegam ao Conselho devem ser apresentadas de uma forma que ajudem a promover insights úteis e a facilitar discussões produtivas.

5. Dinâmica de Grupo: Em um órgão eficaz, os membros interagem com afinidade e complementaridade, tirando proveito de suas diferentes formações e talentos, potencializando suas capacidades individuais em prol da maximização de resultados do négócio. Quando a dinâmica de grupo é negativa com disputas de beleza ou posturas desagregadoras, as pessoas pouco se escutam, minando o intercâmbio de ideias. As boas propostas de uns passam a ser boicotadas pelos outros e vice versa. Florescem impasses que consomem reuniões longas e pouco frutíferas, esterilizando núcleos pensantes que deveriam estar atuando de forma sinérgica. Certifique-se de que os conselheiros estejam trabalhando convergentemente, formando uma equipe coesa que produz um diálogo enriquecedor e conclusivo sobre temas críticos. Se existem disputas internas ou os debates são fragmentados e dialéticos é hora de alterar a composição do órgão para evitar desperdício de tempo e dinheiro e bloqueio do processo decisório.

6. Estratégia - Os Conselheiros não concebem a estratégia, mas sua contribuição é vital no sentido de monitorar se ela é sustentável e se está levando em conta todos os aspectos importantes. O Conselho deve monitorar, periodicamente, se as estratégias das unidades de negócio:

• são aderentes à cultura da empresa (9);

• são baseadas no encaixe da competência das equipes ao mercado em que atuam (10);

• refletem os objetivos comuns e a visão de futuro compartilhada pela organização;

• promovem uma vantagem competitiva (11)  única e de difícil reprodução por terceiros; se antecipando às mudanças do mercado e reagindo rapidamente para se adaptar as novas regras ou modificá-las (12), mediante atuação inovadora (13) ou com liderança em tecnologia;

• permitem um crescimento sustentável mantendo as vantagens (14) de quando era um pequeno negócio, ou seja, convertendo as vantagens (15) competitivas iniciais em vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;

• são comunicadas de forma transparente e assimiladas por todos os níveis da organização;

• não ficam só na base teórica, mas sim saltem do papel para as ações práticas cotidianas, vinculadas a BSCs, planos de negócios e associadas a planos de incentivos sendo implementadas com vontade férrea e monitoramento sistemático.

7. Avaliação Anual: Avalie anualmante o desempenho dos conselheiros e questione: Ainda são complementares? Estão todos alinhados ao objetivo da empresa? Em que cada um contribui para aperfeiçoar os key performance indicators?

8. Fascinação dos clientes: O Conselho deve monitorar se a empresa se dedica incansavelmente à formação de carteira de clientes satisfeitos com seus produtos ou serviços, o que (a) enseja que se tornem fidelizados e rentáveis (16) , (b) atrai a conquista novos clientes e se para formar uma legião de clientes satisfeitos, desenvolve: (a) excelente reputação e marca forte (brand equity); (b) relacionamento com responsiveness (agilidade e disponibilidade) e intimacy (17), bem como, (c) produto ou serviço diferenciado com alta qualidade, pontualidade (18), e destacada relação custo benefício.

9. Finanças: Cabe ao Conselho zelar que a empresa, para se apropriar de parte do valor criado, remunerando adequadamente o capital dos acionistas, controle de forma intransigente, em todos os seus negócios, (a) as margens de contribuição de cada produto e de cada cliente, (b) o giro do ativo e o impacto de caixa da cada uma das operações. Ditos controles devem ser procedidos mediante o monitoramento permanente de todos os demonstrativos absolutamente necessários tais como os Demonstrativos de Fluxo de Caixa e de Necessidade de Capital de Giro, e os Demonstrativos de Margens de Contribuição elaborados mensalmente para cada produto e por cada cliente (19). Calibrar também a alavancagem financeira da empresa às peculiaridades do negócio.

10. Questione acerca da atual Diretoria:

• A empresa conta com um líder executivo adequado e alinhado aos objetivos da empresa?

• Há um plano de sucessão do líder executivo sendo preparado para o futuro?

• A remuneração dos gestores estimula o atingimento dos key performance indicators, está vinculada à efetiva performance e está alinhada aos objetivos da empresa?

• Os gestores estão antenados às tendências do mercado, examinando as oportunidades e ameaças inerentes, avaliando riscos vividos pelas diferentes unidades de negócios?



Notas:

(1) Os problemas inerentes a esta necessidade de adaptação são complexos e de origem multifatorial, pelo que uma abordagem solitária e unidimensional de um executivo é insuficiente para encontrar as soluções requeridas.

(2) The great majority of large corporations throughout the world are not managed with the objective of maximising wealth or shareholder value. (J. M. McTaggart Value Imperative: “Managing for Superior Shareholder Returns”)

(3) Ver Capítulo 3 do nosso Livro “TurnAround Revigorando Empresas Familiares.

(4) Does the board explicitly monitor financial health and operating performance relative to the competition by focusing on causal factors?

 (5) Tais como os demonstrativos de: fluxo de caixa, necessidade de capital de giro, margens de contribuição para cada produto, por cada cliente, por cada unidade de negócio, bem como os controles referidos no Capítulo V;

(6)  “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” (William Edwards Deming).

(7)  “O que gera recompensas é executado.” (Jim Brown, The Imperfect Board Member, pág. 53).

(8)  O Conselho devota tempo significativo para discutir questões de longo prazo e as opções estratégicas para atingi-las?

(9) Robert Bradford: “Simplified Strategic Planning”

(10)  Kees Van der Heijden, “Scenarios The Art of Strategic Conversation”

(11)   Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva da empresa deve ser baseada em liderança de custo, diferenciação ou enfoque. Segundo W. Chan Kim and Renee Mauborgne (“Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant”), para atingir alta performance, a diferenciação e o baixo custo devem ser atingidos simultaneamente.

(12)  Alfred Rappaport.

(13)  Value innovation is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players (Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”).

(14)  Mantendo clientes fascinados, atrativas margens de lucro, rápido giro do ativo, adequada alavancagem financeira em uma organização coesa e flexível.

(15)  Keith McFarland, “The Breakthrough Company”.

(16)  Studies have shown that business with satisfied, loyal customers become significantly more profitable over time. Loyal customers typically increase the amount of their purchases, cost less to serve, refer new customers, and are willing to pay a price premium. Thus, a 5% increase in customers loyalty can produce profit increases from 25% to 85% (Friederick Reichheld, “Zero Defections” in Harvard Business Review, 1990.

(17)  Customer intimacy: means segmenting and targeting markets precisely and then tailoring offerings to match exactly the demands of those niches. Companies that excel in customer intimacy combine detailed customer knowledge with operational flexibility so they can respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests. As a consequence, these companies engender tremendous customer loyalty (Michael Treacy, Harvard Business Review, in http://profitmatters.ca/Articles/customer_intimacy.htm. Treacy was professor of management science at the Sloan School of Management at MIT.

(18)  On Time Delivery \ Cause and effect relationships: Analysis of customers preferences, may reveal that on time delivery of orders is highly valued by customers, which lead to higher customer loyalty, which, in turn, lead to higher financial performance. To achieve improved on-time delivery, the business may need to achieve short cycle times in operating process and high quality internal process. How? By training and improving the skills of their operating employees (Robert Simons, “Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy”).

(19)  O que não é medido não é gerenciado. O que não é gerenciado não pode ser melhorado. Tudo que é medido tende a melhorar. People behave according to how they are measured.


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