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10 Mandamentos da Virada

por André Silveiro

“Os negócios não quebram por falta de lucros. Eles quebram por falta de caixa.”
Stuart Slatter (1)

I. Importante versus o urgente (2): Não confundir o que é importante com o que é urgente (3). Agora é da maior relevância saber realmente priorizar, sendo que a prioridade nº 1 é assegurar a liquidez necessária para sobreviver. Para isso, priorizar medidas que gerem resultado no curtíssimo prazo implantando gestão agressiva de caixa (4), do giro do ativo, do ciclo de produção e, por fim, das margens. Diferir atividades que visem resultados a médio e longo prazos.

II. Manter o sangue frio: Nas organizações, quando se vive uma crise, é ainda mais importante o papel da liderança na gestão do ciclo típico das emoções (5). Em uma primeira fase, vem o aturdimento e a tendência a culpar o outro pela causa dos problemas. Só mais tarde, as pessoas enxergam os desafios e as oportunidades que o momento impõe.

III. Sinais vitais: Implante imediatamente o monitoramento dos números essenciais (demonstrativos de fluxo de caixa, de necessidade de capital de giro e de margens de contribuição por unidade, por cliente, por produto). Sem isso, a empresa ficaria como um paciente de UTI no escuro, sem ser possível verificar sua temperatura, frequência cardíaca, pressão arterial, oxigenação, etc.

IV. Liderança: Nomeie a equipe de turnaround, priorizando ações e destacando um responsável para cada atribuição. Mude (6) a equipe de liderança do primeiro escalão que esteja em negação ou que não tenha consciência das causas do declínio. Implante ou fortaleça o Conselho de Administração com profissionais outsiders com credibilidade, mostrando ao mercado que a “Nova Empresa XYZ” está com sangue novo, com comprovada experiência e credibilidade implantando o plano de reestruturação.

V. Partes interessadas: Resgate a confiança dos stakeholders (7), com comunicação clara, transparência e previsibilidade, a fim de obter o apoio e ter o tempo necessário para recuperar o negócio.

VI. Cash is king: Obtenha o caixa necessário para sobreviver no curto prazo, busque fontes voluntárias ou não (8). Venda ativos não indispensáveis. Renegocie dívidas. Reestruture o passivo. Entenda onde há queima de caixa e, se possível, reduza estoques, estique prazos de pagamentos e encurte prazos de recebimentos. Elimine custos de produtos que agreguem apenas valor não percebido pelo cliente (9). Reduza custos administrativos e corporativos, terceirize o que for viável. Melhore as compras, pois, em muitos negócios, ganha-se dinheiro comprando bem e não com maior volume de vendas.

VII. Refocusing: Identifique onde se ganha e onde se perde dinheiro (rentabilidade de unidades, produtos, mercados). Elimine (10) tudo aquilo em que não se esteja ganhando dinheiro. Ouça bem o que os clientes têm a dizer e foque somente nas atividades que a empresa faz melhor. Descontinue clientes, produtos e linhas que (i) propiciem margem inferior aos demais e/ou (ii) tomem maior tempo de produção e/ou requeiram mais mão de obra e/ou (iii) impliquem na compra de matéria-prima ou em produtos acabados que fiquem estocados por mais tempo do que os outros e/ou (iv), uma vez vendidos, que gerem recebíveis com prazo de recebimento superior aos demais.

VIII. Plano: Elabore e execute aguerridamente um consistente plano de recuperação.

IX. Motivação: Defina metas e crie incentivos atrativos em caso de atingimento. Estabeleça um plano de participação nos resultados (PPR) para todos os colaboradores. Desenvolva, escreva e comunique a toda organização uma estratégia clara e motivacional. Restabeleça a motivação e o orgulho, estabelecendo metas atingíveis e comemorando e elogiando cada vitória.

X. Cultura obsessiva: Implante a cultura obsessiva de alta performance, conforme explicado no Capítulo III.


Notas:
(1) Leading Corporate Turnaround: How Leaders Fix Troubled Companies, kindle edition, posição 1087.
(2)   Bain & Co., CEO ou Bombeiro? Apagando incêndios sem perder o norte. Diversas ideias aqui contidas derivam deste trabalho.
(3)  Muito frequentemente, as pessoas são consumidas por atividades urgentes, mas não são importantes. Cynthia Montgomery, The Strategist: Be the Leader Your Business Needs, kindle edition, posição 2166. Cynthia Montgomery é professora de Business Administration, Harvard Business School.
(4)  Usando uma linguagem mais técnica: gestão agressiva do capital de giro engloba, portanto, o caixa que está disponível e o que está “aprisionado” em estoques (de matérias-primas, produtos acabados e semiacabados), em recebíveis ou prestes a ser “consumido” em contas a pagar de curto prazo.
(5)  Betânia Tanure, Fundação Dom Cabral.
(6)  Bain & Co.: “Muito raramente, a equipe que conduziu a empresa até a crise será a equipe que irá tirá-la de lá. Os executivos que levaram a empresa até a beira da bancarrota, em geral, permanecem ligados a suas teorias e escolhas, culpando elementos externos.”
(7) Acionistas, credores, clientes, fornecedores, etc.
(8)  Fontes involuntárias são credores que deixamos de pagar após avaliar que o atraso não acarretará prejuízo direto às operações.
(9)  Exemplo: custo associado à garantia de vários anos em garrafas térmicas que 99% dos clientes sequer sabem que existe.
(10)  “Foco dos Negócios – Todo turnaround exitoso envolve a reorientação da empresa a mercados selecionados, segmentos e produtos selecionados ou atividades selecionadas na cadeia de geração de valor. Nas empresas em que não há espaço para se implementar essa reorientação (“refocusing”), geralmente há poucas chances de um turnaround bem-sucedido”. (Stuart Slatter & David Lovett, Corporate Turnaround, pág. 218).

Silveiro Advogados

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